El liderazgo como respuesta

Cuando pensamos en líderes nos viene a la cabeza una lista de políticos, empresarios y personas de diversas actividades que han conseguido un gran respeto y seguimiento por parte de las personas que les rodean. La pregunta de ¿por qué son líderes? es muy frecuente.

Yo quisiera en este blog aportar una opinión personal. Estudiando a un grupo de líderes para determinar puntos de coincidencia he llegado a la conclusión de que, el liderazgo es básicamente una respuesta del entorno a una acción de entrega de algún tipo por parte del líder. Una entrega que proporciona algún tipo de beneficio a las personas lideradas, un beneficio que puede ir desde los materiales a los emocionales o morales.

Repasando casos concretos, nos encontramos que los elementos emocionales o morales suelen ser una constante más frecuente y que ha destacado entre los más importantes. Así, podemos ver como se mantiene esta constante en casos especialmente relevantes.

• Mohandas Gandhi: líder espiritual y político crea con gran esfuerzo y sacrificio un proyecto para el pueblo indio, la ilusión por una nación libre para su pueblo con igualdad en la que se superarían las desigualdades de las castas. Gracias a esto es reconocido como el gran guía de la nación india que consiguió la creación de un estado independiente.
• Winsthon Churchill: en uno de los momentos más duros de la historia de Gran Bretaña, ante la amenaza de invasión por el ejercito alemán,  da a los británicos la esperanza de victoria que les hace fuertes y resistente a todos los ataques recibidos.
• Adolf Hitler: un líder controvertido que crea un discurso de gloria para Alemania que les va ha permitir librarse de las humillaciones recibidas en el tratado de Versalles que puso fin a la primera guerra mundial. Esta ilusión convence al pueblo para que le siga y le convierte en líder. 
• Martin Luther King: líder de los años 50 y 60, se entrega al activísimo por los derechos humanos y crea un sueño para la población afroamericana que le sigue hasta culminar con éxito su marcha a Washington por el trabajo y la libertad de 1063 y consigue la definición de inconstitucional la segregación racial. Se convierte en el mayor líder de América.
• Henry Ford: padre de la industrialización y producción en cadena, cambia los sistemas productivos de las fábricas de coche, inventos con más de 100 patentes desarrolladas funda la empresa de su nombre creando puestos de trabajo  a principios del siglo XX y populariza la posibilidad de tener un coche, el famoso Ford T.
• Bill Gate: fundador de Microsoft crea una empresa de miles de empleados revolucionando la informática. 

Pero no son líderes sólo personas tan clave en la historia. En la sociedad y en las empresas hay numerosos líderes que no lo son para millones o miles de personas, son lideres de pequeños grupos de empleados u otro tipo de seguidores sin la necesidad de crear grandes proyectos, pero con la seguridad de que han aportado al grupo algo positivo, que ha permitido que el grupo liderado responder con un reconocimiento que termina siendo un seguimiento.

Ese líder de la empresa en la que trabajamos o de la comunidad en la que vivimos puede aportar diferentes cosas al grupo: seguridad, desarrollo, trabajo, conocimiento, ideas, proyectos, ilusión... cosas que nos hace identificarle y tratarle como líder.

Por esto considero que el liderazgo es básicamente una respuesta a una aportación que una persona concreta aporta a un grupo. 

Por otro lado esto hace que sea imposible conseguir ser líder desde el egoismo, la mezquindad, la falta de valores y sin aportar algo al grupo. A esas personas que quieren ser líderes pero lo hacen desde la exigencia, la reclamación y no desde la aportación les recomiendo que entreguen algo con generosidad, y con ello pasarán a ser lideres.

Gestión del tiempo

Es muy habitual que veamos a las personas quejándose de la falta de tiempo. En el mundo de los ejecutivos es un mal crónico en un gran porcentaje de ellos. Esta falta de tiempo para desarrollar nuestra labor profesional provoca un gran nivel de estrés, hace que traslademos el trabajo que debíamos llevar a cabo en una jornada lógica al tiempo de ocio, lo que antes o después provocará un circulo vicioso que nos llevará a la ineficiencia y frustración. En España, en comparación con los países de nuestro entorno, tenemos fama de tener jornadas interminables, sin que esto signifique mayor productividad, sino al contrario.

Aunque mucha gente no lo crea y esté resignada a esta fatal situación, este mal tiene solución, En la duración del tiempo es algo en lo que no podemos influir, independientemente de lo que diga la teoría de la relatividad (últimamente en cuestión), las 24 horas del día no se pueden alargar, los 7 días de la semana no son ampliables, sólo podemos actuar sobre nuestro aprovechamiento de los mismos. Creer que una mala gestión del tiempo se arregla trabajando más es el primer gran error. Puntualmente se puede hacer un esfuerzo especial, pero debe algo extraordinario y no algo habitual.

La eficacia del ejecutivo depende de su aprovechamiento de los recursos que tiene en su mano, entre ellos su propio tiempo. No entenderíamos que una persona dilapidara el dinero de la empresa en gastos inútiles, lo mimo ocurre con el recurso tiempo, no es admisible que se utilice mal. Además el tiempo es un recurso con especiales característica, es limitado, escaso y que no se puede almacenar ni recuperar. Una vez perdido ya no tiene solución.

El directivo, gerente o ejecutivo no esta contratado para hacer muchas cosas, sino para alcanzar objetivos, para conseguir unos resultados. Este es uno de los primeros puntos en los que nos debemos centrar a la hora de analizar nuestra inversión de tiempo, tenemos que tener claro para qué estamos trabajando, cuales son los objetivos fundamentales de nuestra función y las metas que nos identificarán su logro. Tenemos que tener claro cuales son las tareas básicas de nuestra función y entre ellas las más importantes las que nos van a permitir alcanzar los objetivos.

Para una buena gestión del tiempo vamos a identificar tres niveles de los que va a salir la calidad global de la gestión de nuestro tiempo.

Nivel 1: Las definición de las tareas

El primer punto que tenemos que identificar es tener claro cuales son las tareas básicas e importantes de nuestra función, las que van a proporcionar los resultados esperados.

Para identificar las tareas a las que le tenemos que centrar prioritariamente nuestra atención, Stephen R. Covey define en su tercer hábito de la gente altamente efectiva una matriz en la que confronta lo urgente (acciones que reclaman atención inmediata) con lo importante (acciones que influyen en el resultado), creando cuatro cuadrantes en los que resume la actividad de los profesionales.                                                   

                                                       URGENTE                   NO URGENTE

                 ----------------------------------------------------------------------------

                       IMPORTANTE          cuadrante 1                     cuadrante 2

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                  NO IMPORTANTE          cuadrante 3                     cuadrante 4

                 ----------------------------------------------------------------------------

El cuadrante 1 recoge las cosas vitales que uno tiene que hacer prioritariamente de forma urgente con gran impacto en los objetivos y al que habitualmente todos dedicamos una parte importante de nuestro tiempo. Son de dedicación inapelable, y vienen con forma de crisis y problemas. En muchas ocasiones incluimos entre estas muchas que no son realmente importantes lo que hace que nos pueda quitar más tiempo del que disponemos.

El cuadrante 2, es un cuadrante muy importante ya que en el están las tareas de desarrollo personal y las que dan un valor añadido a nuestra posición a medio o largo plazo. A las tareas de este cuadrante desgraciadamente le dedicamos menos tiempo del que sería lógico. Nunca tenemos tiempo para estas tareas lo que empobrece nuestro trabajo y crea gran frustración. Entre estas tareas están la planificación a largo plazo, el desarrollo y la innovación. Es el cuadrante de las oportunidades. Peter Drucker recuerda que las personas efectivas no se orientan a los problemas sino a las oportunidades, por lo que la dedicación a tareas de este cuadrante incrementa la efectividad real.

En el cuadrante 3, están las actividades que no son importantes para nuestros objetivos  aunque haya que hacerlas. A veces son tareas a las que le dedicamos tiempo porque pensamos que son importantes sin serlo. Las urgencias nos suelen dominar a nosotros, haciéndonos perder la libertad. Son tareas se deben delegar a otras personas, para las que estas tareas pueden ser importantes, ya que nos roban mucho tiempo que no podemos dedicar a las tareas del cuadrante 2.

A las tareas del cuadrante 4 las llama Covey tareas basuras, se pueden dejar de hacer en la mayoría de las ocasiones sin ocasionar el más mínimo impacto en los objetivos de la persona y de la organización. En este cuadrantes están las cosas triviales que nos aburren pero a las que no sabemos decir NO, pero también hay actividades agradables a las que les dedicamos tiempo porque nos gusta, aunque nos roben tiempo para temas realmente importantes.

En resumen las tares del cuadrante 1 son nuestra prioridad inapelable, para las del 2 tenemos que sacar tiempo obteniéndolo del cuadrante 3 (delegando) y del cuadrante 4 (no haciéndolas).

Nivel 2: La planificación

La primera cosa que tenemos que tener es conciencia de que la planificación es imprescindible para una buena gestión del tiempo, por lo que una vez bien definidos nuestros objetivos, y creada una lista con las tareas identificadas como importantes en las que nos vamos a centrar, tenemos que invertir tiempo en la planificación.

El periodo que tenemos que planificar va a depender de la naturaleza de nuestro trabajo. Debe cubrir todo periodo en el que se desarrollen todas y cada una de las tareas prevista al menos una vez. Para ciertas personas será una semana, para otras un mes, un trimestre o un año. Los planes a largo plazo tienen más probabilidad de sufrir ingerencias externas que les haga difícil de cumplirse, por lo que en estos hay que hacer revisiones periódicas en la que nos cercioremos que estas tareas imprevistas no han desplazado indefinidamente acciones importantes no urgentes.

Para la creación de este plan hemos de tener en cuenta dos puntos importantes: las prioridades y la agrupación de tareas.

Hay autores que han confirmado que en la productividad del trabajo se da también la ley de Pareto: el 80% de la producción se hace con el 20% de las tareas, lo que a veces equivale al 20% del tiempo. La identificación de ese 20% de las tareas es básico para darle el máximo de prioridad en nuestras agendas, quedándonos un 80% para buscar las cosas importantes (urgentes o no) a las que dedicarles tiempo.

La agrupación de tareas permite una sinergia aprovechando tiempos para realizar más de una. Es hacer un plano en el que queden unidas estas tareas para introducirlas en nuestra planificación como un cluster. Esto es especialmente importante cuando la realización de estas tareas requieren viajes, por lo tanto una gran inversión de tiempos muertos.

Nivel 3: La ejecución de las tareas

Ya hemos logrado identificar las tareas que nos importantes y las organizamos de tal manera que las hacemos en el momento adecuado pero, puede dar la circunstancia de que nos eternicemos en ellas. Aquí entran en juego los ladrones del tiempo, malos hábitos nuestros u de los que nos rodean que hacen que no aprovechemos el tiempo en el que estamos dedicados a un tema.

La lista de ladrones de tiempo es muy amplia, cada persona o a veces cada organización puede ser víctima de alguna concreta, las más habituales son:

·        Las visitas inoportunas e interrupciones, aunque sean breves estas cortan el ritmo de trabajo y descentran necesitando después bastantes minutos para retomar el tema. Suelen ser personas de tu propio entorno, de confianza, por lo que se les debe dejar claro, de forma educada, que no le puedes atender en ese momento como merece, ofreciéndote a visitarle en su despacho más tarde. La visita al despacho de la otra persona es un buen truco para poder cortar la visita con el pretexto de estar muy ocupado.

·        El teléfono es un invento que ha permitido ahorra mucho tiempo de visitas con desplazamientos pero, su abuso puede hacer que se haya convertido en un gran enemigo de la gestión del tiempo, sobretodo ahora que la situación ha empeorado con la aparición de los teléfonos móviles. Como es lógico es más fácil controlar las llamadas salientes (las que uno hace) que las entrantes (las que nos hacen otros). Para las salientes hay un par de tácticas que ayudan bastante: la acumulación realizando todas seguidas en un mismo momento de la jornada y, la realización de las mismas en horas de biorritmos bajos, después de comer, por la tarde a última hora, es decir, en los momentos de menos productividad, suelen ser momentos menos apropiados para otras tareas que requieren más concentración. Para las llamadas entrantes la única solución es establecer filtros, una secretaria que pase sólo llamadas inaplazables y de personas relevantes. En cualquiera de los dos tipos de llamadas hay que mantener una máxima: ir al tema concreto, no dedicarse a hablar de temas superfluos más propios de la barra de bar.l

·        Las reuniones, según diversos estudios entre el 30 y el 50% del tiempo de un ejecutivo se invierte en reuniones, esto hace que la mala organización de las mismas sean fuente habitual de pérdida de tiempo. Los mayores males de la reunión son: no tener un objetivo claro, no tener un adecuado orden del día, asistencia de personas que no aportan nada y estorban, la divagación que hace que no se llegue a ningún punto, mala preparación, dirección ineficaz y mala comunicación. Una técnica para mejorar las reuniones es marcar en el orden del día el objetivo de cada punto ya sea informar (no se discute, a lo sumo se piden aclaraciones), discutir (tras la exposición se puede discutir el punto) y decidir/aprobar (temas conocidos y ya discutidos que se someten a evaluación de los asistentes). El envío del orden del día permite a los asistentes llevarlos bien preparados, lo que evita divagaciones.

·        El desorden, hace que entremos en los temas sin estar suficientemente preparados, lo que obliga a hacer interrupciones para buscar información y volver a los temas una y otra vez con la perdida de efectividad. El desorden hace que no nos centremos en un tema concreto, llevemos varios temas a la vez con la consiguiente  pérdida de tiempo y concentración. Una buena costumbre para mejorar el desorden es invertir a primera hora de la mañana en crear un listado claro de lo que vamos a hacer en la jornada, revisando el orden adecuado y la preparación que necesitamos para cada tarea del día.

El lector de esta entrada que sienta la necesidad de mejorar su uso del tiempo, debe reflexionar sobre que punto puede ser el que mas le ayude sin pretender abordar todo de golpe, si no es dentro de un plan de desarrollo seguido por algún coach.

Estimado lector, como siempre os pido vuestros enriquecedores comentarios que ayuden a mejorar este tema tan importante para todos.

Vendedores siglo XXI

Los vendedores del sector farmacéutico se han visto forzado a evolucionar mucho en los últimos años. Desde 1980 que empecé a trabajar en este mundo, y especialmente desde 1985, cuando empecé a dirigir diversos equipos de ventas de este sector, he ido observando estos cambios que seguramente seguirá produciéndose en el futuro.

Revisando estos cambios, se podría definir tres etapas bien distintas, marcadas por cambios importantes que han dado origen a tres tipos de vendedores:

Etapa una: los vendedores eran personas bien preparadas comercialmente, con un gran dominio de las técnicas de ventas, con grandes dotes de relación y comunicación, que estaban especialmente atentos a las necesidades del cliente. En la mayoría de los casos eran personas con experiencia comercial que provenían de otros sectores.

Etapa dos: los vendedores empiezan a estar científicamente más preparados, hay más argumentación científica en las relaciones con el cliente, suelen ser universitarios del área de ciencias bien preparados en las patologías y tratamientos de las áreas terapéuticas en las que están sus productos. Este modelo de vendedor empieza a imponerse en las compañías internacionales más grandes e importantes que tienen en sus carteras productos distintos, habitualmente innovadores.

Etapa tres: a los vendedores se les pide un profundo conocimiento del mercado, hacer análisis de los mismos, buscar oportunidades, segmentar clientes y trabajar con las redes de influencias. Las  herramientas informáticas pasan a ser parte fundamental del trabajo, las habilidades en el manejo de las misma es imprescindible. Los vendedores añaden habilidades de gestión a sus conocimientos científicos y habilidades comerciales. Esto hace que se añadan postgrados en el área de negocio a los currículos de los nuevos vendedores.

Estos cambios han provocado que en cada paso se haya producido una selección, permaneciendo en las compañías de primer nivel y en los puestos más interesantes sólo los que se han adecuado a los nuevos tiempos.

¿Por donde va a ir el futuro?

Aparte de las habilidades de las que hemos hablado y que se han ido acumulando con el tiempo, ya empezamos a encontrarnos con una nueva  necesidad de imprescindible, el idioma ingles. Es algo que esta ocurriendo en todas las profesiones, especialmente las de nivel más alto, al vendedor de la industria farmacéutica le permite la recibir información directa de las revistas, asistir a los congresos internacionales, y pertenecer grupos transnacionales que cada día son más habituales en las compañías multinacionales, especialmente en áreas muy especializadas.

Hoy en día hay bastantes vendedores que todavía no han superado la etapa tres (herramientas y habilidades de gestión), la mayoría no están habilitados en los más mínimo para la cuarta etapa (el conocimiento del inglés), vendedores que ven como en las reuniones que se están quedando atrás, utilizan torpemente las herramientas y si se necesita hablar idiomas no están a la altura.

Si las personas que hoy en día no ponen remedio a estas deficiencias, van a pasar a no empleables en los próximos cinco o diez años. Si quieren sobrevivir tienen que mejorar su currículo, tienen que modernizarse.

Algunos ven esta situación con fatalismo, creen que la empresa es la que tiene la obligación de cubrirles sus deficiencias, nada más lejos de la realidad, los más interesados en nuestra mejora somos nosotros mismos, cada uno de nosotros tenemos que procurarnos nuestra propia mejora, con ayuda de la empresa o sin ella.

Con el máximo respeto y cariño, dedico este artículo a los que vendedores de la industria farmacéutica que esperan seguir en la misma muchos años, esperando que reflexionen sobre la necesidad que puedan tener de ponerse al día, siguiendo lo que su profesión les exige actualmente.

Motivación del vendedor

En cualquier posición de la empresa la motivación es clave para incrementar el rendimiento. En el caso del vendedor no sólo también se da esta circunstancia sino que en su caso el resultado es especialmente notorio ya que se incrementa algo tan básico en el mundo empresarial como son las ventas.

La motivación es posiblemente el elemento más para conseguir que las personas realicen un gran esfuerzo y lo sobretodo, lo mantengan en el tiempo. Definiciones y teorías sobre la motivación son fácil de encontrar las bibliotecas de los negocios. No pretendo hacer aquí una disertación sobre esto, sino que pretendo hablar de la motivación concreta de los vendedores, especialmente los del sector farmacéutico en España.

Antes de nada tenemos que reflexionar sobre las circunstancias en las que se encuentran, son empleados en los que se dan estas peculariedades:

• Son empleados que por lo general tienen un trabajo solitario, normalmente pasan días sin que vean a otro compañero de la empresa.
• Tienen una gran carga de autogestión, controlan su esfuerzo y jornadas de trabajo.
• Viven una especial presión por el resultado, siendo valoroda el mismo continuamente.
• Pertenecen a un sector con fuerte desarrollo en los últimos años, tecnologicamente avanzado y que por lo tanto requiere continua actualización.

Hemos de tener en cuenta que las personas suelen entrar en las empresas motivados (mal haríamos seleccionando a alguien que ya entra sin motivación) por lo que la mayoría de las acciones deben ir dirigidas a no perder esa motivación inicial.

En base a estas circunstancias globales, y considerando siempre las peculariedades de cada individuo, la motivación de un vendedor se suele basar en:

• Cultura compatible: es importante que la cultura de la empresa sea la adecuada para los vendedores que tenemos, esto hace que en la selección de nuevos vendedores se deje clara cual es y cómo le va a afectar al individuo además de intentar ver la compatibilidad. Este tema se hace especialmente grave en momentos de cambios culturales en las compañías en las que la adaptación de todos los empleados y en este caso de los vendedores se ha de abordar con gran prioridad.
• Políticas claras: esto hará que en su soledad tenga siempre claro el proceder que se espera de él.
• Comunicación: usando las distintas oportunidades, reuniones, convenciones, correo... para tener adecuadamente informado al vendedor e integrandole en la organización. La transparecia ha de ser una constante en todos los aspectos de la organización.
• Supervisión adecuada: con intercacción con una frecuencia adecuada a las necesidades individuales, buscando el cara a cara frecuente y dirigida a la colabaroción para mejorar sus competencias para mejorar sus resultados.
• Formación en todos los aspectos de su trabajo, area técnica, productos, procedimientos..., tanto para mejorar su rendimiento y reducir sus posibles áreas de inseguridad, que crean un estrés y reducen el confort.
• Soporte material y personal por parte de la organización, las necesidades de apoyo por parte del vendedor pueden no ser de la máxima importancia para la empresa en un momento dado, pero esto no siempres se entiende por la persona para la que un soporte concreto en un momento dado puede ser vital y su ausencia de respuesta crear una desmotivación importante.
• Objetivos coherentes, equitativos respecto al resto del equipo y compartidos evitan agravios comparativos que crean desmotivación.
• Salario adecuado a la realidad de la organización y el mercado. En este área es imortante no crear expectativas que no se puedan cumplir. La existencia de una política adecuada, sostenible en el tiempo es clave para no crear agravios comparativos.
• Planes de incentivos que reconozcan el esfuerzo y resultado superior frente a los mediocres mediocres, que diferencien a las personas por sus logros.
• Reconozimiento de logros especiales con la adecuada difusión al resto de la organización cubre el ego que todos tenemos y en especial las personas más competitivas.
• Planes de carrera adecuados que permitan encauzar las aspiraciones de los que buscan desarrollo en otras posiciones.

 Las grandes organizaciones tienen establecidos planes concretos de motivación que alinea a toda la empresa en pro de la motivación de todos los empleados. Compañías más pequeñas pueden no disponer de estos planes, pero cada gerente que lidera un grupo de vendedores tiene la posibilidad de facilitar mucho de los puntos antes descritos y con ello mejorar la motivación de las personas a su cargo.

Tanto en organizaciones con planes elaborados para el liderazgo como otras en la que no existen estos planes podemos ver que existen equipos más motivados que otros. El gran motivador de los equipos es antes que nadie el gerente del mismo.

Decisión y resultado

Los resultados son consecuencia de nuestros actos, y estos de nuestras decisiones. La mayoría de la gente esta preocupada por obtener unos u otros resultados, conseguir metas para sentirse recompensado, cuando lo más importante es ver la raíz de esos resultados, las decisiones que hemos tomado.

Aunque de una buena decisión podemos esperar un buen resultado, no siempre es así. Decisiones que con el tiempo se ven que fueron acertadas, pueden en algún momento dar resultados malos, inesperados. La razón es que no podemos controlar todos los factores concomitantes a nuestra decisión, hay factores independientes de nuestra acción.

El agricultor siembra su campo en un momento dado del año y lo habitual es que dé el resultado esperado, una buena cosecha, aunque esporádicamente esto puede no ocurrir por sobrevenir un cambio en la meteorología inesperado, l buen profesional sabe que tendrá que seguir sembrando en esa época y que los resultados vendrán.

Una persona puede invertir una vez en la bolsa sin el más mínimo conocimiento ni ayuda profesional y acertar, ganando mucho dinero, hasta podría repetir el éxito más de una vez aunque antes o después perderá. Su decisión no es correcta, por lo que difícilmente tendrá resultados mejores que los del puro azar. Si la inversión se hace siguiendo ayuda profesional y métodos comprobados siempre se terminará ganando.

Lo esperable es que se tomen buenas decisiones y se consigan buenos resultados, lo que proporcionará un aprendizaje positivo.  Buenas decisiones con malos resultados ocurren, pero nuestra revisión de las acciones tomadas y la confianza en el método nos debe llevar a la conclusión de que factores incontrolables han influido, hemos tenido mala suerte.

La toma de decisiones erróneas con mal resultado nos enseñará tanto como las buenas decisiones con buenos resultados, de los errores se aprende tanto con de los aciertos o más. Lo peor es tener buenos resultados con malas decisiones, esto nos puede llevar al fracaso continuo.

Par tomar decisiones se debe seguir un método:

• Identifica el objetivo que pretendes definiéndolo claramente.
• Analiza el entorno definiendo factores positivos que te ayudarán y factores negativos que irán en tu contra.
• Revisa los medios con lo que cuentas.
• Valora los riesgos incontrolables, asumiéndolos o no antes de tomar la decisión.
• Pondera el beneficio-riesgo de las alternativas.
• Determina la decisión y llévala a cabo sin cambios de opinión continua.
• Una vez obtenido el resultado valóralo, sin autoengaños aprendiendo tanto de los aciertos como de los errores.

Acertar sin saber por qué se ha alcanzado el resultado, es negativo, no se podrán volver a tomar esas decisiones, son desconocidas, no se conoce la causalidad. A la larga no sirve de nada.

Factores críticos de las ventas

Los que estamos en el mundo comercial desde hace años, hemos podido oír muchas veces la exclamación ¡HAY QUE VENDER MAS! ya que son muchas las ocasiones en las que las organizaciones piden a sus equipos comerciales, con lógica o sin ella, mejores resultados.

Permitirme decir que esta orden sin más es bastante ridícula, la mayoría de los comerciales saben que cuando se decrece, no se alcanzan los objetivos o se crece menos que el mercado, el corolario es que hay que vender más, aunque el buen responsable comercial deberá hacer un diagnóstico verdadera y pedir que se haga algo en el trabajo de forma diferente, para que el resultado sea mejorar las ventas.

Aquí viene bien una de mis frases favoritas de Albert Einstein:

“si quieres resultados distintos, no hagas siempre los mismo”.

Las ventas son la consecuencia de un conjunto de factores que llevados a cabo en la forma adecuada darán los resultados deseados. La determinación de estos factores es lo que nos permitirá analizar su nivel de ejecución, poner en marcha planes distintos y para conseguir VENDER MÁS.

Puede haber cierta diferencia en los distintos sectores aunque básicamente los principales factores de las ventas son los mismos:

• Selección de Clientes: la elección de los clientes adecuados para nuestros productos es la primera clave para tener éxito de ventas. Parece algo obvio pero no sería la primera vez que una compañía se concentra de forma equivocada en unos clientes desdeñando a otros más adecuados.

• Segmentación: todos los clientes no son iguales, el conocimiento de la actitud o el potencial de cada cliente nos permite agruparlos en segmentos a los que podemos dar un tratamiento diferenciado óptimo.

• Frecuencia de visitas: uno de los puntos claves es el número y la frecuencia de las visitas, dependiendo el mercado esta frecuencia puede ser mayor o menor, es especialmente importante en sectores donde existe un gran "ruido" por parte de los distintos competidores concurrentes.

• Mensajes: que éste sea el adecuado es de extraordinaria importancia, es el argumento que hará caer las ventas de nuestro lado, debe contener la información necesaria para que el cliente vea las ventajas que aportan nuestros productos para él.

• Utilización de medios: estos ayudan a que el cliente reciba los conceptos más importantes del mensaje, son una ayuda al vendedor y permiten incrementar la potencia de la comunicación.

• Técnica de ventas: estas permiten usar métodos para conocer necesidades de nuestros clientes, resaltar las ventajas y beneficios de nuestros productos o servicios, detectar y rebatir objeciones y cerrar los acuerdos.

• Acuerdos económicos: en ciertos sectores las condiciones de pago, costes descuentos, entrega..., son parte importante para la venta.

Cuando revisamos todos estos factores podemos ver cual o cuales no se están llevando a cabo con el nivel de calidad deseado, corregir desviaciones y con ello mejorar los resultados.

Como responsables de ventas o como vendedor que analiza las circunstancias que rodean sus ventas, cambiaremos el ¡Hay que vender más! por:

¡Visitemos a los clientes adecuados!
¡Conozcámoslos bien!
¡Visitémosles con la frecuencia adecuada!
¡Adecuemos el mensaje!
¡Cambiemos materiales!
¡Mejoremos nuestras visitas!
¡Hagamos una oferta adecuada a las circunstancias!

Esto es más productivo y permite a las redes de ventas hacer las cosas mejor y las ventas vendrán como consecuencia.

Competencias de liderazgo

¿El líder nace o se hace?

Hay teorías para todos los gustos pero lo que esta claro es que la habilidad de liderazgo es mejorable en todos nosotros.

Hay que empezar recordando que no es lo mismo mandar, dirigir o liderar. Mandar es decir lo que hay que hacer con todo detalle y sin espacio a la mas mínima autogestión. Dirigir es explicar lo que se ha de alcanzar y las líneas generales del trabajo para que ellos elijan el camino y la forma de alcanzar la meta. El líder trabaja el reto con el equipo desarrollando el proyecto, incluida la meta, con ellos.

La autoridad nos viene dada por el cargo que desempeñamos en la organización, el liderazgo nos es concedido por las personas del equipo. Esto hace que existan jefes con autoridad concedida por la organización en la que está, pero sin alcanzar liderazgo. 

A la hora de definir el estilo de liderazgo, existen muchas escuelas con visión distinta. Hersey y Blanchard definen el liderazgo situacional, que proclama la necesidad de un enfoque diferenciado según el entorno en el que se desarrolle la actividad y el tipo de equipo que trabaja con él, su grado de preparación, madurez y compromiso. El máximo nivel de liderazgo sólo se consigue en grupos realmente maduros.

El liderazgo no es una característica global, es la consecuencia de alcanzar un nivel óptimo en una serie de competencias, teniendo en cuenta las que se dan en los principales líderes de las grandes organizaciones, se puede definir una serie de ellas claves. La mejora del liderazgo se alcanzará tanto desarrollando las competencias que no alcancemos de forma suficiente como perfeccionando las que tenemos de forma suficiente pero podemos elevar. Todas son importantes y tienen que estar presentes en los líderes, aunque ciertos expertos consideran que el verdadero líder tiene que tener alguna de las competencias en su máximo desarrollo.

El liderazgo no es  una cosa sólo para las personas de las empresas u organizaciones que tienen mando sobre otras. Cualquier persona puede tener un fuerte liderazgo y mediante este influir en la organización.

Las competencias claves del liderazgo:

Los líderes deben de estar técnicamente bien preparados en el área en el que desarrollen su actividad. Esto les ayudara a entender las circunstancias que se mueven en el entorno y a poder interactuar con los expertos que necesite, a lo que sabrá sacar el máximo provecho. Este nivel de conocimiento hace que sean escuchados y sus opiniones respetadas por la mayoría de las personas, se gane credibilidad.

Los líderes son creativos e innovadores, aportan conceptos y soluciones nuevas para abordar situaciones distintas, encuentran la solución a los problemas para alcanzar los resultados. La creatividad hace que se pueda dar soluciones a situaciones no vividas a las que podría valer la aplicación de recetas conocidas. La seguridad en sí mismo les permite asumir riesgos sin miedo al fracaso, aceptan la responsabilidad.

Definen metas ambiciosas y persiguen el resultado, no se conforman con lo que hacen otros, quiere más, define metas ambiciosas y lucha por ello hasta alcanzar el éxito. El líder es una persona resolutiva con capacidad de análisis que utiliza para desarrollar estrategias.

Trabaja en equipo, encuentra y aprovecha lo mejor de la gente para el logro del éxito que posteriormente comparte con todos, reconociendo el esfuerzo y la aportación, provoca la colaboración de todos con todos como vía de alcanzar metas más ambiciosas.

El líder desarrolla a la gente de su equipo facilitándoles los conocimientos necesarios, es un coach que consigue con su feedback corregir los fallos. Se preocupa por conocer a su equipo. No teme a rodearse de  un equipo mejor ya que sabe que el resultado es cosa de todos. Motiva para que la gente aporte un plus extraordinario. En su equipo la gente encuentra una fuerza interior que le permite hacer más.

Es hábil en la comunicación haciéndola continuamente y sin barreras. Entiende que esta es multidireccional, escucha  y facilita la comunicación entre los miembros del equipo y personas extrañas al mismo relacionada con la organización.

El líder trabaja su autodesarrollo no conformándose con la situación alcanzada, busca oportunidades de mejorar e incrementar su nivel profesional que serán de utilidad para el equipo.

Actitud positiva que hace que los grandes obstáculos se vean como retos alcanzables. Esto no nos debe hacer pensar con un optimismo desmedido, con el que puede no distinguirse entre la realidad y la ficción, con el riesgo de causar un gran daño a la organización y al equipo.

Es ético, con gran honestidad para su equipo, la empresa y el entorno global en el que se desarrolla. Lidera con el ejemplo siendo fiel a los valores de la sociedad.

El liderazgo es una consecuencia de nuestro trabajo y actitud, la autocrítica y las evaluaciones de los demás, incluido sistemas formales de 360º o de feedback ordinario, deben ayudarnos para definir las competencias de liderazgo a mejorar para alcanzar mayor liderazgo.

Quien quiera mejorar su liderazgo tendrá que definir una estrategia concreta determinando las competencias a desarrollar, estableciendo un plan de acción y determinando metas concretas medibles. Puede ser recomendable que tengamos un coach que nos dé una visión independiente de nuestra realidad y colabore en la definición del plan y las metas.

El liderazgo nos ayudará a alcanzar mayor influencia en nuestro entorno y satisfacción con nuestro trabajo. Permite alcanzar los niveles más altos de la motivación.